Management

1. Begriff

Der M.-Begriff fand erstmals zu Ende des 19. Jh. in England und schon kurze Zeit später auch in den USA Eingang in die Literatur. Etymologisch haben sich zwei plausible Deutungen des M.-Begriffs etabliert. In einer ersten Deutung wird das englische Verb to manage auf das lateinische manus agere (an der Hand führen) im Sinne einer Kontroll- und Disziplinierungsfunktion des M.s zurückgeführt. Die zweite Deutung basiert auf dem lateinischen Ausdruck mansionem agere, nach dem Manager Personen sind, die das Haus (für einen Eigentümer) bestellen. Im Rahmen der inhaltlichen Begriffsabgrenzung wird in der deutschsprachigen Literatur häufig die synonyme Verwendung der Begriffe M. und Führung diskutiert. Dabei wird unter einem umfassenden M.-Begriff nicht nur die Unternehmensführung, sondern auch die auf Personen und Kleingruppen bezogene (Personal-)Führung subsumiert. Der M.-Begriff wird noch umfassender definiert, wenn nicht nur auf den ökonomischen Gewinn ausgerichtete Unternehmen, sondern auch nichterwerbswirtschaftliche Organisationen adressiert werden. Festzustellen ist ebenfalls, dass unterschiedliche theoretische Zugänge ursächlich für die vielfältigen Definitionsansätze zum M.-Begriff sind. In jüngerer Zeit erlangt die systemtheoretisch fundierte Betrachtung von M. als Steuerung des Gesamtsystems im Sinne gestaltender Eingriffe in den gesamten Wertschöpfungsprozess bes. Bedeutung. Im Folgenden wird von diesem Verständnis ausgegangen, wobei sich die Darstellungen auf das M. von erwerbswirtschaftlichen Unternehmen konzentrieren.

2. Perspektiven und Prozessansätze

Ein erster Zugang zur tieferen Analyse des so verstandenen M.-Begriffs kann über die Differenzierung von zwei grundlegenden Perspektiven gefunden werden. Demnach gehören zur institutionellen Perspektive alle Personen, die in Organisationen über Anweisungsbefugnisse verfügen. Zur Strukturierung erfolgt eine Differenzierung hinsichtlich der Führungshierarchie (Hierarchie) in das obere, mittlere und untere M. Mit dem Begriff „Top-M.“ wird der Personenkreis erfasst, der die oberste Hierarchieebene bildet und damit die Spitzenpositionen in Unternehmen einnimmt. Aktuell werden in Wissenschaft und Praxis bes. die Zusammensetzung des Top-M.s im Hinblick auf eine stärkere Beteiligung von Frauen sowie eine ausgeprägtere internationale Diversität diskutiert. Darüber hinaus stellen auch die Deckelung der Vergütung sowie die Neujustierung der Anreizsysteme für das Top-M. sowie dessen gesellschaftliche Verantwortung intensiv erörterte Themen dar. Im angelsächsischen Sprachraum wird der Eigentümer-Unternehmer (Eigentum, Unternehmer) ebenfalls in die institutionelle Perspektive des M.s eingeschlossen. Im deutschsprachigen Raum erfolgt dagegen eher eine Differenzierung zwischen Managern als kapitallosen Funktionsträgern und Eigentümern als die das Kapital einbringende Personengruppe.

Der funktionalen Perspektive werden alle Aktivitäten zugeordnet, die von den verantwortlichen Personen in einem Spektrum von relevanten Aufgaben, den so genannten M.-Funktionen, durchzuführen sind. Aus den zahlreichen, unterschiedlich stark differenzierenden Katalogen von M.-Funktionen hat sich der schon früh entwickelte Kanon von fünf M.-Funktionen nach Harold Koontz und Cyril O’Donnell etabliert. Dieser findet bis heute als Standard Verwendung und wird daher nachfolgend erläutert. Im Rahmen der ersten M.-Funktion werden nach Maßgabe des Primats der Planung zunächst die Ziele für die jeweilige Planperiode festgelegt sowie zukünftige Handlungsalternativen und Verfahrensweisen erarbeitet. Der Organisation kommt anschließend als zweite M.-Funktion die Aufgabe zu, die zu schaffenden Stellen und Abteilungen mit den erforderlichen Kompetenzen und Verantwortlichkeiten zu versehen. Der Personaleinsatz bildet die dritte M.-Funktion, die die Aufgaben der Personalauswahl, der Personalbeurteilung sowie der Personalentwicklung und der leistungsgerechten Entlohnung umfasst. Die vierte M.-Funktion der Führung i. S. d. Personalführung soll dazu beitragen, die konkrete Aufgabenerfüllung zu sichern. Dies geschieht durch die Steuerung der jeweiligen Arbeitsaktivitäten, durch Motivation, Kommunikation und die Handhabung auftretender Konflikte. Die Kontrolle als fünfte M.-Funktion soll die Ermittlung der erzielten Ergebnisse und den Vergleich mit den Plandaten sicherstellen. Bei Abweichungen ist darüber zu befinden, ob Korrekturimpulse für konkrete Maßnahmen zu setzen sind oder Planänderungen erfolgen sollen. Die Kontrolle bildet stets die Basis für die Planung der nächsten Periode und setzt somit einen neuen M.-Zyklus in Gang.

Der klassische M.-Prozess, in dem die fünf charakterisierten M.-Funktionen nacheinander ablaufen, basiert auf zwei problematischen strukturellen Prämissen. Erstens wird eine vollständig erfassbare und kalkulierbare Umwelt unterstellt, die keinen Handlungsdruck erzeugt. Zweitens wird die Perspektive eines Kollektivakteurs eingenommen, der das soziale Geschehen zwischen individuellen Akteuren nicht erfasst. Trotz dieser Mängel wird der klassische M.-Prozess nach wie vor als beliebtes didaktisches Hilfsmittel genutzt, um M.-Aufgaben zu charakterisieren.

Der Ansatz des adaptiven M.-Prozesses als systemtheoretisch (Systemtheorie) fundierte Modifikation beseitigt die problematischen strukturellen Prämissen des klassischen M.-Prozesses durch ein anderes Prozessverständnis. Das zwingende Primat der Planung wird aufgehoben, sodass die einzelnen M.-Funktionen nun eigenständige Steuerungspotenziale darstellen und je nach Steuerungsproblem hinsichtlich der Reihenfolge und der Schwerpunkte unterschiedlich ablaufen. Dabei können die M.-Funktionen jeweils eigene Effekte erzeugen, auf Entwicklungen in der internen und externen Umwelt reagieren und auch sozialen Prozessen Rechnung tragen.

Von Knut Bleicher wurde der Ansatz der drei Metafunktionen des M.s vorgestellt. Diese stellen auf einer übergeordneten Ebene ebenfalls eigenständige Steuerungspotenziale dar und tragen auch zur Überwindung der strukturellen Prämissen des klassischen M.-Prozesses bei. Die Metafunktion der Gestaltung hat die Aufgabe, für einen geeigneten institutionellen Rahmen und die Entwicklung der Führungssysteme zu sorgen. Dadurch kann intern und im Austausch mit der Umwelt nicht nur eine gewisse Ordnung, sondern auch Flexibilität erzeugt werden. Im Rahmen der Lenkung werden umwelt- und organisationsbezogene Unternehmensziele bestimmt und festgelegt. Darüber hinaus werden zielbezogene Aktivitäten ausgelöst und kontrolliert. Die Metafunktion der Entwicklung ist durch die Förderung von Innovationen, das Identifizieren und Nutzen von unternehmerischen Chancen sowie die Realisierung ständiger Verbesserungen und organisationaler Lernprozesse gekennzeichnet. Alle drei Metafunktionen haben das Potenzial, der Umweltdynamik Rechnung zu tragen und das soziale Geschehen zwischen individuellen Akteuren zu erfassen. Die voranschreitende Digitalisierung sowie die deutlich zunehmende Umweltdynamik fordern allerdings die wissenschaftliche Forschung aktuell heraus, die bisherigen M.-Ansätze auf den Prüfstand zu stellen. Es ist davon auszugehen, dass die Gestaltung von M.-Institutionen, -funktionen und -prozessen durch diese Entwicklungen stark beeinflusst werden wird.

3. Handlungsebenen und Kompetenzansätze

Die charakterisierten M.-Funktionen sind je nach Reich- und Tragweite der Aufgaben auf drei hierarchischen Handlungsebenen zu erfüllen. Im Rahmen des normativen M.s steht das Treffen von Grundsatzentscheidungen zur Erhaltung der Existenzfähigkeit von Unternehmen im Mittelpunkt. Im Kern geht es um die Sicherung der Legitimität durch die Bestimmung der Unternehmensidentität, die v. a. die Gestaltung der Beziehungen zwischen Unternehmen und Umwelt betrifft. Das Selbstverständnis wird in der Unternehmensvision formuliert, die das angestrebte Zukunftsbild enthält. Ihre Konkretisierung erfährt die Unternehmensvision in der Mission, die den Unternehmenszweck festlegt und dabei hilft, die Vision konsequent verfolgen zu können. Die Mission enthält darüber hinaus nicht nur die dazu erforderlichen Werte und Ziele, sondern auch die darauf abgestimmten Präferenzen hinsichtlich der Kultur und der Verfassung des Unternehmens. Die Aufgaben des normativen M.s obliegen aufgrund ihres Grundsatzcharakters dem Top-M. Im strategischen M. geht es v. a. um die effektive Umsetzung der im normativen M. gefundenen Grundsatzentscheidungen in Form von Richtungsentscheidungen. Diese sind vom oberen und mittleren M. zu treffen und zielen auf den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen (Wettbewerb). Dies macht eine Weiterentwicklung der bestehenden und den Aufbau neuer Erfolgspotenziale erforderlich. Im angelsächsischen Sprachraum wird das strategische M. meist dadurch weiter gefasst, dass hier auch das normative M. subsumiert wird. Das operative M. obliegt als Tagesgeschäft den mittleren und unteren Hierarchieebenen, welche ihr Handeln an den normativen und strategischen Vorgaben ausrichten. Hier werden die laufenden Aktivitäten unter der Maßgabe der Wirtschaftlichkeit i. S. v. ökonomischer Effizienz geplant, gesteuert und kontrolliert.

Auf diesen drei Handlungsebenen werden unterschiedliche Kompetenzanforderungen an Manager gestellt. Der seinerzeit von Robert L. Katz entwickelte Katalog von Schlüsselkompetenzen wird nach wie vor als Standard verwendet und daher hier skizziert. Zur technischen Kompetenz wird das erforderliche kognitive M.-Wissen ebenso gezählt wie die Fähigkeit, dieses Wissen im Alltag auch einsetzen zu können. Mit der sozialen Kompetenz wird die Fähigkeit erfasst, intern und extern mit anderen Menschen kommunizieren und kooperieren zu können. Die konzeptionelle Kompetenz umfasst die Strukturierungsfähigkeit sowie die Fähigkeit, übergeordnete Zusammenhänge zu erkennen und tragfähige Handlungskonzepte zu entwickeln. Alle drei Kompetenzen wirken zusammen, haben aber je nach Handlungsebene eine unterschiedlich hohe Bedeutung. Der sozialen Kompetenz kommt aufgrund der persönlichen Abstimmungserfordernisse auf allen Handlungsebenen eine in etwa gleich hohe Relevanz zu. Die Bedeutung der konzeptionellen Kompetenz ist aufgrund der sehr komplexen Aufgaben im normativen M. am höchsten. Im strategischen und operativen M. haben die Aufgaben eine zunehmend geringere Reich- und Tragweite. Damit reduziert sich auch sukzessive die Bedeutung der konzeptionellen Kompetenz vom normativen zum strategischen bis zum operativen M. Die Bedeutung der technischen Kompetenz verhält sich genau spiegelbildlich. Die Aufgaben im operativen M. erfordern ausgeprägte Fachkenntnisse und damit eine hohe technische Kompetenz. Da im strategischen und normativen M. solche Aufgaben zunehmend weniger anfallen, sinkt die Bedeutung der technischen Kompetenz vom operativen zum strategischen bis zum normativen M.

Aktuelle Veröffentlichungen im angelsächsischen Sprachraum fokussieren das Thema der M.-Kompetenzen häufig im Rahmen des dynamic capability approach. Auf der organisationalen Ebene werden nach David John Teece schon länger dynamische Fähigkeiten diskutiert. Diese bestehen im Erkennen und Ergreifen neuer unternehmerischer Chancen sowie in der Transformation von Unternehmen. Auf der individuellen Ebene existiert bislang jedoch noch kein Standard für eine spezifische Kategorisierung „dynamischer Managerkompetenzen“. Hier ist die Forschung gefordert, zur weiteren wissenschaftlichen Fundierung beizutragen.

Autor/in

Margret Borchert

Literatur

R. Dillerup/R. Stoi: Unternehmensführung, ⁵2016 • C. E. Helfat/J. A. Martin: Dynamic Managerial Capabilities: Review and Assessment of Managerial Impact on Strategic Change, in: JOM 41/5 (2015), 1281–1312 • K. Macharzina/J. Wolf: Unternehmensführung, ⁹2015 • G. Schreyögg/J. Koch: Grundlagen des Managements, ³2015 • K. Bleicher: Das Konzept Integriertes Management, ⁸2011 • H. Weihrich/M. V. Cannice/H. Koontz: Management, ¹³2010 • P. F. Drucker: Management, 2009 • W. H. Staehle: Management, ⁸1999 • D. J. Teece/G. Pisano/A. Shuen: Dynamic Capabilities and Strategic Management, in: SMJ 18/7 (1997), 509–533 • G. Schreyögg: Der Managementprozess – neu gesehen, in: W. H. Staehle/J. Sydow (Hg.): Managementforschung, 1991, 255–289 • R. L. Katz: Skills of an Effective Administrator, in: HBR 52/5 (1974), 90–102 • H. Koontz./C. O’Donnell: Principles of Management, 1955.

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M. Borchert: Management, Version 08.06.2022, 09:10 Uhr, in: Staatslexikon⁸ online, URL: https://www.staatslexikon-online.de/Lexikon/Management (abgerufen: 23.11.2024)

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