Produktivgenossenschaften
1. Eigentümer als Mitarbeiter
P. sind Unternehmen, deren Wertschöpfungskette von den Eigentümern gemeinsam bearbeitet wird. Die Eigentümer – die Mitglieder – sind gleichzeitig die Mitarbeiter. Die genossenschaftliche Leistungsbeziehung erfährt eine bes. Ausprägung, das gemeinsame Unternehmen ermöglicht eine Einkommenserzielung aus selbständiger Tätigkeit. Diese erfolgt direkt im genossenschaftlichen Unternehmen und nicht in einem weiteren Unternehmen, das entlang der Wertschöpfungskette vor- oder nachgelagert ist wie in Vorleistungs-, Beschaffungs- oder Vermarktungsgenossenschaften.
P. zeichnen sich durch ein kooperatives Geschäftsmodell aus, das für die Kooperationspartner die Erzielung einer Rente ermöglicht, die u. a. aus der Risiko- und Kostenteilung sowie aus Größen- und Vielfaltseffekten entsteht. Für sie gilt die genossenschaftliche Governance, die eine Member Value-Strategie erfordert. Diese stellt sicher, dass die gemeinsam geschaffenen Werte den Eigentümern – und nur diesen – über unterschiedliche Kanäle zufließen. Sie entscheiden und sind für die Entwicklung der Genossenschaft verantwortlich.
Vorläufer von P. lassen sich im 19. Jh. in Frankreich und England feststellen. Die Bedeutung von P. im mitteleuropäischen Raum blieb jedoch gering, handwerkliche, kleingewerbliche, industrielle und landwirtschaftliche Aktivitäten standen im Vordergrund. Die Gründung von P. war häufig mit ideologischen oder politischen Motiven verbunden (z. B. dem Aufbau von Arbeiterselbstverwaltungsbetrieben und Zwangskollektiven in Zentralverwaltungswirtschaften, der Erhaltung von gefährdeten Arbeitsplätzen, der Existenzsicherung der Mitarbeiter, dem Verfolgen alternativer oder ökologischer Wirtschaftsmodelle, dem kollektiven Wirtschaften und Leben in israelischen Kibbuzen).
2. Produktivgenossenschaften heute
P. haben heute in ihrer Bedeutung und ihrer Vielfalt zugenommen. So werden sie zur Lösung der Unternehmensnachfolge in Erwägung gezogen. Mitarbeiter eines nichtgenossenschaftlichen Unternehmens können dieses Unternehmen erwerben und als Genossenschaft weiterführen, falls für die Unternehmensnachfolge andere Lösungen nicht zur Verfügung stehen (sogenannter Employee-Buy-Out).
P. entstehen auch als Reaktion auf Unternehmenskrisen. So wurde im Zuge der Insolvenz der Drogeriemarktkette Schlecker intensiv erörtert, ob einzelne Filialen von ehemaligen Beschäftigten als Genossenschaften weitergeführt werden könnten. Dieses Projekt kam nicht über das Diskussionsstadium hinaus, anders als z. B. die TEA Gesellschaft für Technologie Entwicklung Anwendung eG. Sie wurde 1993 von 20 ehemaligen Mitgliedern der Triumph-Adler AG gegründet, als diese ihren Entwicklungs- und Produktionsbereich in Nürnberg schloss und die Mitarbeiter entließ.
Auch Branchenkrisen wird mit erfolgreichen Genossenschaftsgründungen begegnet. V. a. im Umfeld der Dotcom-Krise wurden von Mitarbeitern notleidender Unternehmen der IT-Branche P. gegründet. Eines der Beispiele ist die TowerByte eG, die 2003 von Mitarbeitern einer Auffanggesellschaft des IT-Vorzeigeunternehmens Intershop Jena gegründet wurde. Diese hatten sich im Zuge der Restrukturierung selbständig gemacht, ihre inhaltliche Klammer stellt der E-Commerce dar. Die erfolgreiche P. diente mehrfach als Blaupause für weitere Gründungen.
P. werden des Weiteren zur Erlangung größerer Aufträge gegründet. Einzelunternehmern, Freiberuflern (Freie Berufe), auch Handwerkern gelingt es häufig nicht, größere Aufträge zu erlangen und ihre wirtschaftliche Existenz zu sichern. Dies kann entweder von vorneherein ihren Markteintritt verhindern, einen beruflichen Wiedereinstieg nach einer Phase der Arbeitslosigkeit oder einer familienbedingten Abwesenheit vom Arbeitsmarkt erschweren oder ihren Marktaustritt erzwingen. Die unselbständige Erwerbstätigkeit oder die Arbeitslosigkeit stellen dann die Alternativen dar. V. a. im Dienstleistungsbereich ist dies eine nicht seltene Konstellation. Eine gelungene genossenschaftliche Reaktion stellt the seed eG dar, die 2005 von freiberuflichen Kreativen – Grafikdesignern, Multimediaexperten, Marketingspezialisten – gegründet wurde und ein internationales Netzwerk von 300 freiberuflichen Kreativen aufgebaut hat. Kleine Aufträge von mittelständischen Unternehmen können ebenso angenommen werden wie große Aufträge, die auf mehrere Mitglieder aufgeteilt werden. In organisationstheoretischer Hinsicht konzentrieren sich die Mitglieder auf ihre jeweiligen Kernkompetenzen. Den Kunden gegenüber tritt die Genossenschaft als ein virtuelles Unternehmen auf, das einen einzigen Auftragnehmer für das gesamte arbeitsteilig abgewickelte Projekt darstellt. Ähnliche Beispiele existieren bei Beratern, IT-Spezialisten, Handwerkern, Ärzten u. a.
P. dienen ebenso zur Bewältigung prekärer Arbeitsverhältnisse. Mehrfach unterbrochene Erwerbsbiografien von Menschen und instabile Beschäftigungsverhältnisse haben zugenommen. Dies korrespondiert mit einem Ansteigen der selbständigen und freiberuflichen Tätigkeit, die nicht aus Berufung, sondern aus der Not heraus gewählt wird, um der Arbeitslosigkeit zu entgehen. Vor diesem Hintergrund scheitern individuelle Gründungsprojekte häufig, entweder weil unternehmerisches Knowhow oder ein entsprechendes Startkapital fehlen. In einer solchen Konstellation spricht vieles für eine kooperative Gründung. Ein gelungenes Beispiel ist die 2009 gegründete Vive Berlin eG, eine Stadtführungsgenossenschaft, deren Mitglieder selbständige und freiberufliche Personen mit unterschiedlichsten Kompetenzen (Architektur, Politikwissenschaft, Geschichte, Kunst, Marketing und Tourismus) sind.
3. Zukünftige Potenziale
Dennoch sind P. für eine breitere Bevölkerung in Vergessenheit geraten, werden mit Verlierern des Strukturwandels in Verbindung gebracht oder aufgrund ihrer Verbreitung in den ehemaligen Zentralverwaltungswirtschaften als systemfremd angesehen. Die angeführten Beispiele zeigen jedoch, dass es sich um zeitgemäße organisatorische Lösungen handelt. Sie können umso mehr Bedeutung gewinnen, je mehr Wertschöpfungsketten desintegriert werden, projektorientiert gewirtschaftet wird und die Wissensbestandteile von Prozessen und Leistungen zunehmen. Dieser strukturelle Wandel beinhaltet Brüche für Unternehmen, Management und Mitarbeiter. Sich den damit verbundenen Herausforderungen zu stellen, heißt neue Möglichkeiten zur Einkommenserzielung sowie zur gesellschaftlichen Teilhabe zu suchen. Genossenschaften sind Spezialisten des Wandels. Zur Bewältigung der damit verbundenen Umwälzungen wurden sie seinerzeit erfunden. Ist es Menschen wichtig, nicht abhängig zu sein und wichtige Entscheidungen selbst zu treffen, können P. in den Blickwinkel treten.
Sie sind zusätzlich ein kooperatives Unternehmensgründungsmodell, das nicht auf staatliche Unterstützung setzt, sondern ein marktwirtschaftliches Instrument der Selbsthilfe darstellt. Für genossenschaftliche Gründungen spricht zusätzlich die Anreizkonsistenz, die durch die Identität von Eigentümern, Wertschöpfern und Entscheidern entsteht.
Doch diese Argumente für die Gründung von P. sollten nicht verdecken, dass sie auch ihre Schwächen haben. So können die bekannten Nachteile der Teamproduktion auftreten, hängt doch das Gesamtergebnis von der Zusammenarbeit ab, wobei die Beiträge der einzelnen Mitglieder zum Gesamtergebnis meist nicht exakt festgestellt werden können. Daraus können Anreizprobleme entstehen, die die Kooperationsrente schmälern, auch durch Informations- und Kontrollkosten. Solche Probleme werden umso eher auftreten, je heterogener die Mitglieder in ihren Voraussetzungen, Präferenzen und Beiträgen sind. V. a. in Situationen, in denen P. Krisen bewältigen sollen, ist zu beachten, dass ein tragfähiges Konzept sowie das notwendige Kapital verfügbar sein müssen, soll sich wirtschaftlicher Erfolg einstellen. Schließlich gilt auch für P., dass sie in der Lage sein müssen, internen und externen Herausforderungen mit hinreichender Geschwindigkeit zu begegnen.
Literatur
T. Theurl/S. M. Swoboda: Cooperatives. Direct and Indirect Forms of Employee Financial Participation, in: S. Fietze/W. Matiaske (Hg.): Dimensions and Perspectives on Financial Participation in Europe, 2016, 473–507 • T. Theurl: Genossenschaften 2012. Einzelwirtschaftliches Fundament, Gesamtwirtschaftlicher Erfolg, Gesellschaftliche Werte, in: J. Brazda/M. Dellinger/D. Rößl (Hg.): Genossenschaften im Fokus einer neuen Wirtschaftspolitik, Teilbd. 1, 2013, 23–44 • Dies./A. Schweinsberg: Neue kooperative Ökonomie, 2004 • B. Flieger: Produktivgenossenschaft als fortschrittsfähige Organisation, 1996 • C.-A. Andreae/K. Niehues: Produktivgenossenschaften als alternative Unternehmensform – dargestellt am Beispiel der Gerätewerk Matrei Gen.m.b.H., Tirol/Österreich, in: ZfgG 40/1 (1990), 166–183 • U. Schneider/S. Laske: Produktivgenossenschaften – Gesellschaften mit beschränkter Hoffnung?, 1985 • W. W. Engelhardt: Prinzipielle und aktuelle Aspekte der Produktivgenossenschaften, in: B. Flieger (Hg): Produktivgenossenschaften, 1984, 32–51.
Empfohlene Zitierweise
T. Theurl: Produktivgenossenschaften, Version 08.06.2022, 09:10 Uhr, in: Staatslexikon8 online, URL: https://www.staatslexikon-online.de/Lexikon/Produktivgenossenschaften (abgerufen: 21.11.2024)
